S. in ‘t H. vraagt:
Voor ons technologiebedrijf zoek ik als hrm‘er een nieuwe medewerker voor de ontwikkelgroep. Inmiddels hebben we een aantal kandidaten gesproken, van wie één ingenieur met een uitstekend cv dat goed past bij de functie. Zijn presentatie liet echter te wensen over. Op zich waren zijn communicatieve vaardigheden wel in orde, maar zijn kledingkeuze vond ik bijvoorbeeld nogal excentriek. Op mijn vraag waarom hij geen sokken droeg in zijn sandalen antwoordde hij dat dat niemand iets aanging, zelfs als hij op blote voeten door het stadscentrum zou lopen. Ook vertelde hij dat hij graag de hele dag met een hoofdtelefoon op werkt, zodat hij zich beter kan concentreren.
De groepsleider heeft niet zo‘n moeite met een dergelijke onafhankelijke houding, maar ik betwijfel of het team deze sollicitant straks accepteert. Daarnaast voorzie ik dat hij door zijn afwijkende gedrag voor veel discussies en rumoer zal zorgen en lastig te managen zal zijn. Wat denkt u?
De headhunter antwoordt:
Het opbouwen van een sterk team is een ware kunst, zo blijkt maar weer. Generaties psychologen en managementadviseurs hebben hun hoofd al gebroken over de vraag hoe het ideale team samen te stellen. Slechts weinigen zullen echter van mening zijn dat dat moet bestaan uit eenvormige en overeenkomende persoonlijkheden. De kracht van een goed team zit hem in een juiste taakverdeling op basis van onderling verschillende persoonlijkheden en competenties. Met een goede samenstelling krijg je synergie en bereik je meer dan de leden afzonderlijk kunnen. Broodnodig zijn de ’denkers‘ en ’doeners‘, maar ook teamleden die zorgen voor de sfeer in de groep of zich meer dan gemiddeld bekommeren om het welzijn van de anderen. In creatieve teams moeten logischerwijze andersdenkende, creatieve mensen zitten.
Wanneer je teamleden zoekt die op alle fronten op elkaar lijken en aangepast zijn, creëer je een ’klonencultuur‘. Dit lijkt me dodelijk voor een professionele organisatie die afhankelijk is van de creativiteit van haar medewerkers. De angst voor discussies en meningsverschillen in een groep is naar mijn mening niet terecht: die zijn juist noodzakelijk. Discussies scherpen de geest en leggen de sterktes en zwaktes in de wederzijdse standpunten bloot. Door ze op transparante wijze aan te gaan, creëer je een betere groepsvorming en uiteindelijk een beter overdachte output van het ontwikkelproces. De rol van de ontwikkelmanager is hierbij evident: hij begeleidt de discussie, hoort de argumenten aan en neemt op basis van alle argumenten die hem bekend zijn de beslissing over het te volgen pad. Klappende deuren en hoogoplopende meningsverschillen zijn inherent aan de R&D-wereld en dat is om eerlijk te zijn onvermijdelijk.
Klachten over ’moeilijke‘ en eigenzinnige medewerkers hoor ik soms uit de hoek van hr. Dat komt vermoedelijk doordat ze daar minder feeling hebben met technologie en de reden en het belang van de discussies minder goed aanvoelen. Zij dienen zich echter te realiseren dat de discussies voortkomen uit passie voor het vak en de wens een positieve bijdrage te leveren aan het uiteindelijke resultaat.
De acceptatie van een nieuwe medewerker door het team wordt dan ook in grote mate bepaald door zijn vermogen bij te dragen aan het succes van de groep. Natuurlijk heeft ook een manager de voorkeur voor teamleden die niet alleen technisch sterk en veelzijdig zijn, maar ook creatief en in het bezit van goede contactuele en sociale vaardigheden. De beoordeling van deze kwaliteiten is echter mede afhankelijk van de kwaliteiten van de manager, van zijn vermogen de groep in goede banen te leiden en individuele leden te ’managen‘. Jouw mening over de kandidaat geeft dan impliciet een oordeel over de capaciteiten van de hiring manager.
