D.M. vraagt:
Ik werk bij een chipontwerper die onlangs is overgenomen door een buitenlandse firma. Dat heeft een behoorlijke impact op mijn dagelijkse werk als teamleider R&D. We blijven weliswaar op onze bestaande locatie gevestigd, maar ons nieuwe moederbedrijf heeft een vicepresident benoemd in het buitenland aan wie het Nederlandse management moet rapporteren.
Deze vicepresident hanteert andere omgangsvormen en stelt andere eisen dan bij ons gebruikelijk is. Bij de eerste kennismaking kwam hij vriendelijk over, maar al snel bleek dat hij ook behoorlijk dominant is en niet altijd even redelijk. Hij heeft overal kritiek op, het lijkt wel alsof niets deugt.
Tijdens vergaderingen laat hij duidelijk merken geen prijs te stellen op kritiek; we moeten gewoon zijn ’voorstellen‘ uitvoeren. Brengt iemand een goed idee naar voren, dan doet hij tegenover het hogere management net alsof hij het zelf heeft bedacht. Verder bemoeit hij zich overal mee en eist hij dat de teamleiders wekelijks een voortgangsrapportage aanleveren. Durf je te melden dat iets niet kan of lukt, dan ontploft hij en zegt hij je de wacht aan. Iedereen loopt inmiddels op eieren.
Ik vind mijn baan inhoudelijk te leuk om op te zeggen, maar intussen erger ik me dagelijks aan deze micromanager. Wat kan ik doen?
De headhunter antwoordt:
Wanneer een bedrijf wordt overgenomen, betekent dat niet automatisch dat er veel zal veranderen. Toch is dat meestal wel het geval. Hoeveel er verandert, is afhankelijk van een aantal omstandigheden, zoals de intenties die de overnemende partij heeft met de acquisitie, de winstgevendheid van het overgenomen bedrijf en de congruentie van de bedrijfsculturen. Wat ook een grote rol speelt, is of de bedrijfsprocessen voldoende overeenkomen. Zo niet, dan zal een synchronisatie onvermijdelijk zijn.
Hoe deze veranderingen worden doorgevoerd, verschilt van geval tot geval. Dat soms enige haast geboden is, zal niemand verbazen. Duidelijk is wel dat een goede implementatie beslissend is voor het uiteindelijke resultaat.
Je kunt natuurlijk van mening verschillen over de juiste aanpak. Ik heb de indruk dat de manager aan wie jij refereert zich er niet voldoende bewust van is dat hij voor de veranderingen genoeg draagvlak moet creëren. Zijn managementstijl wijkt af van wat in jouw organisatie gebruikelijk is geweest en daardoor roept hij weerstand op.
Ik heb dit in het verleden vaker zien gebeuren, met soms minder positieve gevolgen. De sfeer verslechtert, werknemers stappen op en doelstellingen worden niet gehaald, met alle gevolgen van dien. Vaak volgt een poging om uit de impasse te komen door een schuldige aan te wijzen. Dat kan het management van het moederbedrijf zijn, maar vaker zal de afdelingsleiding moeten wijken.
Dit alles is te voorkomen als het overnemende bedrijf voldoende aandacht heeft voor de bedrijfscultuur en met zorg de managers uitkiest die verantwoordelijk worden voor de veranderprocessen. Nu dit niet is gebeurd en jij in de door jou beschreven situatie zit, is goede raad duur. Eén ding is duidelijk: jullie kunnen niet langer zo doorgaan.
Een gezamenlijke lunch of gezamenlijk diner kan een effectieve tool zijn om de onderlinge verhoudingen te verbeteren. Door een collega mee te nemen die een betere synergie heeft met je manager, kunnen jullie aan de onderlinge verhouding werken. Onthoud dat je manager ook niet gebaat is bij een onwerkbare situatie. Misschien is hij bang voor gezichtsverlies en stelt hij zich daarom zo stram op.
Wanneer dit charmeoffensief niets uithaalt, kun je een gesprek hebben met human resources of de CEO. Zij zullen zeker oor hebben voor je verhaal; het raakt immers de hele organisatie.
